Wird die Arbeit des Führers schwieriger?

Führungskräfte an der Spitze müssen eine klare Vision kom­mu­nizieren, um Führungskräfte in der gesamten Organ­i­sa­tion zu schaf­fen. Um die in der heuti­gen Über­schrift gestellte Frage zu beant­worten: Ohne Zweifel. Führen war noch nie ein­fach, und die Zukun­ft ist zweifel­los herausfordernd.

Führungskräfte von heute müssen sich mit vielfältigeren Per­sön­lichkeit­en und Moti­va­tio­nen auseinan­der­set­zen und mehr Men­tor­ing und kon­tinuier­lich­es Ler­nen bieten, um nicht nur über ein bre­it­eres Kom­pe­ten­zspek­trum zu ver­fü­gen, son­dern auch um kon­tinuier­lich zwis­chen ver­schiede­nen Führungsan­sätzen zu jonglieren.

Externe Fak­toren wie die dynamis­che Geschäfts- und Gesellschaft­sen­twick­lung, der Ver­trauensver­lust am Arbeit­splatz und Verän­derun­gen der Gen­er­a­tio­nen­wün­sche erschw­eren die Auf­gaben der Führungskräfte zusätzlich.

Selb­st auf der Pro­duk­tion­sebene geht es bei der Führung nicht mehr nur um die Del­e­ga­tion von Auf­gaben; sie hängt jet­zt davon ab, Teams zu motivieren und zu inspiri­eren. Immer mehr liegt der Schlüs­sel zur Führungskom­pe­tenz in der Schaf­fung ein­er Umge­bung, in der Indi­viduen dazu angetrieben wer­den, sich zu übertreffen.

Wie der preis­gekrönte Führungskräfteau­tor Tan­veer Naseer sagt, ist Führung nicht nur schw­er — sie wird in den kom­menden Jahren noch anspruchsvoller wer­den. Sich den Zeit­en anzu­passen und sich von alten Gewohn­heit­en zu befreien, ist ein Kampf. Wir haben das alle per­sön­lich gese­hen oder erlebt. Oft sind wir mit ein­er auf das Geschäft aus­gerichteten Führung beschäftigt, unser­er Hauptverpflich­tung, anstatt Führungslück­en anzugehen.

Führungser­folg im Jahr 2024 erfordert daher nicht nur die Steigerung von Geschäft­szahlen, son­dern gle­ichzeit­ig auch das Jonglieren mit Geschäftssinn, Teamzufrieden­heit und per­sön­lichem Wach­s­tum. Zukün­ftiger Erfolg erfordert einen Wech­sel zu einem auf Men­schen aus­gerichteten Führungsansatz und einem besseren Ver­ständ­nis unser­er Organ­i­sa­tio­nen im geschäftlichen Kontext.

Aber wie? Führung ist stark kon­textbe­zo­gen. In mein­er Organ­i­sa­tion beab­sichtige ich, meine Führungskräfte auf allen Ebe­nen wie fol­gt vorzubereiten:

Besseres Ver­ständ­nis der Geschäft­sen­twick­lung: Ich glaube, dass die Führungskräf­teen­twick­lung im Jahr 2024 über Soft Skills hin­aus­ge­hen muss und betrieb­swirtschaftlich­es Ver­ständ­nis ein­beziehen sollte. Wir erwarten von Führungskräften oft, dass sie im Geschäft erfol­gre­ich sind, Gewinn und Ver­lust ver­ste­hen, das Geschäft­sum­feld ken­nen, Strate­gien entwick­eln und vorantreiben kön­nen — aber nicht jed­er hat einen betrieb­swirtschaftlichen Abschluss.

Ich möchte sich­er­stellen, dass meine Führungskräfte auf allen Ebe­nen ein tiefes Ver­ständ­nis unseres Geschäftsmod­ells haben und ihre Fähigkeit entwick­eln, effek­tive Pläne zu entwick­eln, um Unternehmen­sziele zu erre­ichen und sich an Verän­derun­gen auf dem Markt oder inner­halb der Organ­i­sa­tion anzu­passen. Darüber hin­aus möchte ich ihr Ver­ständ­nis von Bilanz, Gewinn- und Ver­lus­trech­nung verbessern und sich­er­stellen, dass sie auf dem neuesten Stand von Trends usw. bleiben.

Ver­ant­wor­tung teilen und ​“Führungskräfte” auf­bauen: Zusam­me­nar­beit und Del­e­ga­tion sind heute die Grund­la­gen für Führungser­folg auf allen Ebe­nen. Befehle erteilen ist Schnee von gestern. Führung ist mehr als das Abhak­en von Auf­gaben; es geht darum, ein Feuer in Ihrem Team zu ent­fachen. Ich werde meine Führungskräfte lehren, eine Umge­bung zu schaf­fen, in der Men­schen zusam­me­nar­beit­en, um ein gemein­sames Ziel zu erreichen.

Ich werde auch Mitar­beit­er dazu ermächti­gen, Führungskräfte zur Rechen­schaft zu ziehen und einen offe­nen Dia­log zwis­chen Team­mit­gliedern und ihren Führungskräften zu fördern. Eine weit­ere Möglichkeit, die Führungskräfte zur Ver­ant­wor­tung zu ziehen, beste­ht darin, regelmäßiges Feed­back und Coach­ing zu den erwarteten Ver­hal­tensän­derun­gen anzubieten.

Verän­derung prak­tizieren: Anpas­sungs­fähigkeit ist eine Her­aus­forderung für Führungskräfte, ins­beson­dere wenn wir älter wer­den und uns in bes­timmten Führungsstilen fes­t­fahren. Die Schwierigkeit­en bei der Verän­derung hal­ten auch nach ein­er neuen Schu­lung an. Wir müssen die einge­fahre­nen Denkprozesse unser­er Führungskräfte in Frage stellen. Dies ist wichtig, weil erfol­gre­ich­er Wan­del an der Spitze begin­nt und Führungskräfte aktiv und sicht­bar beteiligt sein müssen.

Ich werde den Fall für die angestrebte Verän­derung machen, eine klare Vision und gewün­schte Ergeb­nisse entwick­eln und ein gemein­sames Ziel iden­ti­fizieren. Wir müssen Men­schen für Ver­hal­tensän­derun­gen zur Ver­ant­wor­tung ziehen. Und oft überse­hen, müssen wir aus Erfol­gen ler­nen und diese nutzen, um die Kom­fort­zo­nen der Führungskräfte auszudehnen.

Mehr zuhören als sprechen: Aktives Zuhören ist eine der wichti­gen Führungsver­hal­tensweisen und erfordert, dass Führungskräfte aufmerk­sam zuhören und die Inputs nutzen, um tat­säch­lich zuzuhören. Ich ermutige meine Führungskräfte, sich auf das Ver­ständ­nis statt auf die For­mulierung ihrer Antwort zu konzen­tri­eren. Dies bein­hal­tet die Schaf­fung ein­er Umge­bung, in der die andere Per­son sich ver­standen fühlt, und Führungskräfte soll­ten aktives Engage­ment und Begeis­terung demonstrieren.

Denken Sie daran, es wird Zeit brauchen.

Die Organ­i­sa­tion sollte dank ihrer Führungskräfte bess­er sein, aber die notwendi­gen Verän­derun­gen kön­nen nicht in einem Kurs gelehrt wer­den. Jede Führungskraft auf jed­er Ebene muss ihre eigene Ver­sion von Führung auf­bauen, ein­schließlich des Ler­nens und der Anwendung.

Es braucht Zeit. Dies ist jedoch eine wichtige Neuaus­rich­tung, die Auswirkun­gen auf unsere Organ­i­sa­tion haben wird. Bedenken Sie: Erfol­gre­iche Führung in ein­er Organ­i­sa­tion bedeutet nicht zwangsläu­fig Erfolg in anderen Organ­i­sa­tio­nen. Ihre Führung im Jahr 2024 muss auf den Kon­text Ihrer Organ­i­sa­tion zugeschnit­ten sein.